그래픽―김지야 

 재계 25위(지난해 자산총액 기준)인 금호아시아나그룹이 아시아나항공 매각으로 사실상 해체된다. 핵심계열사인 아시아나항공이 떨어져나가면 한때 ‘재계 7위’까지 올랐던 금호그룹은 중견그룹 수준으로 쪼그라들게 된다. ‘그룹 재건’을 위해 무리한 인수전에 나선 박삼구 전 회장의 ‘욕심’이 결국 그룹 해체로 이어졌다는 지적이 많다. 총수의 독단을 막을 장치가 없는 한국재벌 체제의 구조적 문제점이 드러났다는 평가도 나온다.

무리한 인수전으로 그룹 전체 ‘흔들’

재계에서는 금호그룹 몰락의 배경에는 총수의 독단에 그룹이 좌지우지되는 ‘제왕적 경영’이 있었다고 풀이한다. 박 전 회장이 외형 확장을 위해 무리한 인수전을 벌이면서 그룹 전체가 부실화됐다는 것이다.

금호아시아나그룹의 위기는 2006년 대우건설 인수에서 시작됐다는 평가가 지배적이다. 당시 박 회장은 대우건설 인수에 6조4천억원을 들였다. 적정가를 넘는 돈을 쏟아부었지만 글로벌 금융위기로 대우건설의 기업가치가 떨어지면서 채권단의 압박이 거세졌다. 결국 인수 3년 만인 2009년 대우건설을 되팔 수밖에 없었다. 대우건설 인수로 촉발된 유동성 위기가 그룹 재무구조를 뒤흔들면서 금호산업과 금호타이어는 워크아웃을 신청하고, 금호석유화학과 아시아나항공은 채권단과 구조조정의 일종인 자율협약을 맺었다.

박 전 회장은 2009년 회장직에서 물러났지만 이듬해 복귀한다. 그는 또다시 ‘그룹 재건’에 매달리며 무리수를 둔다. 2015년 7300억원을 동원해 그룹 지배구조의 핵심인 금호산업 재인수에 나선 것이다. 인수자금 마련 과정에서 핵심 계열사인 아시아나항공은 급격히 부실화할 수밖에 없었다. 지난해 아시아나항공의 별도기준 부채비율은 814%다. 지난해 이자비용만 1634억원이었다. 올해 안에 갚아야 할 부채도 1조3000억원에 이른다. 회사보다 총수 일가를 위한 그룹 재건이 목표였던 셈이다.

박주근 시이오(CEO)스코어 대표는 “박 회장이 워크아웃 졸업 이후 그룹의 재무구조 개선이 아닌 사주일가의 그룹 지배력을 강화하는 쪽으로 나섰다”며 “(총수를 막는) 견제장치도 마땅치 않았다. 한국 재벌의 고질적인 문제”라고 지적했다.

그룹 매출 60% 아시아나항공…그룹 해체

아시아나항공 매각으로 금호그룹은 해체 수순을 밟게 됐다. 아시아나항공은 금호그룹 전체 매출액의 60% 이상을 차지하는 핵심 계열사다. 15일 금융감독원 전자공시를 보면, 아시아나항공의 지난해 별도기준 매출액은 6조2012억원으로, 이는 금호그룹 전체 매출액인 9조7329억원의 63.7%에 이른다. 아시아나항공 자회사인 아시아나아이디티(IDT)·에어서울 등까지 포함한 연결기준 매출액 비중은 그룹 전체 매출액의 73.8%(7조1834억원)까지 올라간다. 아시아나항공과 자회사까지 함께 매각되면 그룹 전체 매출의 70% 이상이 빠져나가는 셈이다.

그룹의 자산 규모도 크게 떨어지면서 금호그룹은 중견그룹으로 내려가게 된다. 지난해 말 기준 11조4894억원인 그룹 총자산에서 아시아나항공(6조9250억원)을 빼면 4조5644억원에 그친다. 공정거래위원회 공시대상기업집단 기준(자산총액 5조원 이상)에서도 빠진다. 지난해 자산총액 기준 재계 55위 금호석유화학(5조8000억원), 60위인 한솔(5조1000억원)에도 못 미치는 액수다.

아시아나 매각 조건으로 5천억 요청

산업은행은 15일 “박 전 회장과 박세창 아시아나아이디티 사장이 이날 오전 이동걸 회장을 면담한 이후 매각 내용이 포함된 수정 자구계획을 채권단에 제출했다”고 밝혔다. 아시아나 지분 33.47%를 보유한 실제 대주주인 금호산업도 같은 날 이사회를 열어 아시아나항공 매각을 의결했다.

산은이 공개한 수정 자구계획에는 금호산업의 보유 지분(구주) 매각과 제3자 배정 방식의 유상증자를 동시 추진하는 방식으로 아시아나항공 인수·합병을 진행하고, 채권단에 5천억원 규모의 자금 지원을 요청한다는 내용이 담겼다. 또 아시아나항공 매각 가치 유지를 위해 상장사인 에어부산과 아시아나아이디티(IDT)는 물론 에어서울 등 자회사의 별도 매각을 금지한다는 내용도 포함됐다. 금호그룹 관계자는 “1만여 임직원의 미래를 생각해 매각하기로 했다”고 설명했다.

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